为什么专注是致胜的关键？
作者 | 雷军
来源 | 雷军（ID：leijunxiaomi）
如上次的《小米创业思考》分享提到，我将互联网思维的关键词抽取出来，总结为七字诀：专注、极致、口碑、快，它对于我的思维模式以及创办小米的历程，有着非常大的启示。
这里面，专注是七字诀的第一个词，也是整套方法论的起点，所以我想首先跟大家分享我对专注的理解：专注到底意味着什么？为什么专注是致胜的关键？我们要如何真正实现这种专注？（以下内容节选自《小米创业思考》第二部分 《小米方法论》相关章节）
“专注”的四个核心命题
从商业角度看，专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这听起来似乎有些不合理，大家的第一反应可能是“风险会不会太大？”，但事实上，这往往才是正确的选择。在任何时候，任何商业实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务。
早在30多年前，我就亲身经历过这样的教训。上大学时，我经历了第一次创业，我跟硕士学位论文及全部论文评阅书的复印件（应届生须提交开题报告及完成部分的论文初稿）。⑥两名与报考学科相同或相近专业的教授出具的专家推荐书。⑦外语成绩单复印件。⑧攻读博士学位阶段拟开展的研究计划。包含研究方向、研究问题（博士论文选题构想）、研究方法、参考文献等。几个同学合伙创办了一家公司，取名“三色公司”。我们看起来并不是完全没有基础，我和我的合伙人们拥有在当时的武汉算起来还不错的技术能力，我自己也有软件开发的经验，并且在当地拥有一些IT行业圈子的人脉，似乎也有些“客户资源”。但是，在这场“过家家”式的创业尝试中，从第一天起，我们就没想明白我们要做什么。“看似什么都能做”，其实就是“做什么都不知道”。我们做过装机、软件开发、倒手电子元器件，甚至连打印这样的活儿也接，但很快就陷入困局。当然，“三色公司”的问题很多，可以说几乎把零经验草根创业能犯的错都犯了个遍，但“不专注”是根本问题，毕竟只有想清楚做什么，才知道要怎么做，以什么样的组织形式、争取什么样的资源去做。
最困难时，我们只能靠派出合伙人去跟食堂大师傅打牌赢饭票度日。经历了一段时间的“惨淡经营”，“三色公司”以失败告终。
这是我的商业生涯经历的第一次挫折。从那时起我就明白了，对一家公司的生存与发展而言，没有“专注”，就没有一切。
那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专注的四个核心命题：
?清晰的使命、愿景。
?深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
?明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
?克制贪婪，少就是多。
边界在哪儿：清晰的使命、愿景
他希望师生共同努力，将学院研分会打造成服务同学、参与学院工作、提升个人综合素质的平台，积极开展学术和校园文体活动，营造良好的学习生活氛围。（黄广发副书记致辞）大会在合唱团歌中顺利闭幕。团委书记张鹏程老师在闭幕词中希望全体研会成员能够“人人搭台、好戏连台”，牢记初心使命，发扬新时代踔厉奋发的奋斗精神，“以体育人、以体育心、以体育魂”开展工作，继续谱写体育学院研究生会新篇章。几年前，小米内部有过一些讨论，讨论的主题是：我们的业务到底有没有边界？有人说，我们没有边界，理由是小米的方法论具有普适性，小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛，似乎只要有用户基础，我们就什么都能做。
这样的认识是绝对错误的。一家公司怎么可能没有边界？没有边界的组织必将走向盲目和混乱。
有一句古训，叫作“有所为，有所不为”。要达成真正的专注，搞清楚哪些要为，哪些不该为，在具体事项的讨论决策之上，需要一个组织内的终极判断依据，那就是非常明确的使命、愿景，它是一家企业/机构最本源、最核心的行动指南，是观念层面的专注，是专注领域的大边界线。
我们如何定义使命和愿景？在跟不少企业家朋友的沟通中，我发现大家对使命和愿景的理解五花八门。最常见的，比如“争取卓越”“用户第一”“以用户为中心”是不是使命，是不是愿景？以我的观点看，这些都不是。
使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。
使命和愿景的总结是一项非常严肃的工作，是塑造企业灵魂的过程。使命和愿景只有经过长期实践、思考和总结才会变得清晰可见，而随着公司的成长和思考的深入，使命和愿景还可能需要再修正和完善。使命和愿景并非大型公司所独有，再小的机构/商业实体都有自己的使命和愿景。比如，一家街边小超市也期望为社区的邻里提供方便的购物；一家小饭馆也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给大家做一顿好饭。
暂时没有在形式上总结出确定、成文的使命和愿景的企业/机构，但凡能够获得成功，就说明它对自身的价值和远景已经有了明确的认知与共识。小米从诞生第报考办法考生应在规定时间内提交网上报名信息，生成博士报名号、完成网上确认、缴纳博士报名考试费，并打印《博士报名登记表》，方可参加当年博士生入学考试或者“申请-考核”制报考资格审查;否则视为考生未完成博士报名手续，不予准考。(一)网上报名和网上确认1.网上报名登录中国研究生招生信息网，点击网页左侧的“快速入口—博士网上报名”，填写博士报名信息，核对无误后提交报名信息生成博士报名号。一天起，就有用互联网思维和方法改变制造业、推动效率革命的梦想，已经有了朴素而明确的奋斗方向。在公司发展的第五年，2014年7月，小米第一次明确、清晰地总结了自身的使命和愿景。当时提出的使命是“让每个人都能享受科技带来的乐趣”，愿景则是“做用户心中最酷的公司”。
2018年，在首次公开募股前，小米再次进行了深度的自我审视。此时，小米已经进入全球70多个国家和地区，手机年销量已经从2013年的1870万台上升至超过1亿台，小米服务的用户已经从科技发烧友人群拓展至全人群，小米提供的产品、服务也早已不局限于手机等少数几类消费电子产品，而是覆盖了人们衣食住行的整体智能生活。同时，小米团队对自身的商业模式、交付产品属性的思考和表达更加成熟。所以，小米团队经过长达4个多月的反复推敲，对使命进行了一次修订完善，更新为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，同时，小米的愿景也更新为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。
能够脱颖而出的创业公司一开始都足够锐利，因为做的事少，反而非常专注。但跟随直觉奔跑到一定规模后，就容易迷失方向，这时就要有意识地进行收敛性思考，把当初“为什么出发”这个在内心深处鲜明存在，但在团队中未曾说明的初心，用简练、精准的语言提炼出来，它将告诉你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最本质命题的答案。
小米的使命和愿景
克制贪婪，少就是多
非全日制研究生非全也可以获得硕士学位证和研究生学历。学历证书稍有不同，会标注“非全日制”。以上就是在职研究生和非全日制研究生的区别解读，在职研究生有3种方式供大家选择，大家根据自己的需求、经济能力、学业基础，选择适合自己的方式读研。根据在职研究生报考方式的不同，其报考条件也不同。在职人员报考在职研究生的主流方式有4种，具体详情如下：同等学力1入学方式同等学力免试入学，全年都可以申请。学员先提交申请参加研修班学习，再参加申硕考试。详情可见：同等学力招生院校资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。
所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，基于洞察和我们所掌握的基本能力，我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”。这也是我们一再强调“克制贪婪”，尽量追求“单点切入”的原因。
一次解决一个最迫切的需求
在业务选择上如此，在具体产品上也是如此。不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。
很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说“单点突破，逐步放大”，一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的需求，这样验证起来也非常简单。解决的问题要一句话就可以说清楚，比如小米充电宝解决的问题就是“怎样获得大容量、质量可靠又便宜的充电宝”。
我对此做了一个总结：
第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。
须在报考资格审查表的“工作学校思政(党务)工作部门推荐意见”栏中明确“该同志为一线专职辅导员”)。(14)高校思想政治理论课教师专项计划考生，须由所在高校出具同意报考证明1份，且须由所在教学单位和学校人事处盖章。证明格式可参照《高校思想政治理论课教师专项计划报考证明》。(15)教育博士考生，须提供教育及相关领域全职工作经历的证明原件(需提供所在单位出具的在职证明原件，注明入职年月、职称、职务、行政级别以及是否属于学校管理人员的认定等内容;负责人签字，盖公章)。如现单位工作时间不满5年，须同时提交前工作单位的证明。以我们在2014年推出的一款爆款产品——空气净化器为例。2013年年初，北京的雾霾非常严重，最夸张的是当年3月，整整一个月北京的天空都是黄褐色的。当时空气净化器的价格普遍较高，进口品牌价格更是高达5000元甚至近万元，作为耗材的滤芯价格也要几千元；国产品牌但凡是正规厂家出产的，都要2000~3000元起，而且由于大多数产品是小厂出产的，所以供给能力有限。当人们受困于雾霾，对空气净化器有着迫切需求时，市场供给却严重不足。
在这种情况下，我们快速孵化了一家生态链公司，做出了设计、性能媲美5000元以上进口品牌的产品，仅售899元。因为我们的空气净化器解决的问题特别聚焦、特别迫切，也没有其他品牌如“离子香氛”等花里胡哨的功能，市场客群广泛，而且开发迅速、上市供给充足，性能、价格几乎无可挑剔，所以一上市即大获成功，小米一举成为中国空气净化器领域的第一，一直保持至今。
反过来看，试图用一款产品来解决很多需求，除了产品开发、推广难度大，未必能够凭借功能的数量优势赢得竞争优势，有时候甚至会误导开发者。消费电子业一个比较典型的例子就是索尼出品的掌上游戏机PSP，在游戏机的定义之外，它还有巨大的野心，想打造成21世纪的多媒体娱乐终端，但结果却未达预期。尤其是在智能手机崛起之后，除了严守游戏机定位、专注游戏的任天堂，其他所有的掌机都失去了生存空间。
决定不做什么跟决定做什么一样重要
“少就是多”最典型的案例就是苹果。众所周知，苹果的产品线极为精简，iPhone每年只出一代，虽然现在也有不同的细分型号，有mini、Pro、Pro Max等不同版本，但本质上还是同一款产品，依然保持着极少的SKU数量。
这种精简产品线哲学来自苹果起死回生的历练。1997年，苹果几近破产，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。乔布斯跟几十个产品团队开会，对所有产品进行评估，结果显示苹果的产品线十分分散，光是麦金塔电脑就有无数个版本，每个版本还有一堆让人困惑的编号，从1400到9600都有。花样繁多的产品，在乔布斯眼里大部分都是垃圾。
“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简单的问题，却得不到简单的答案。他开始大刀阔斧地砍掉不同型号的产品，很快就砍掉了70%。
几周过后，乔布斯还是无法忍受那么多的产品，在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，然后说：“我们的工作就是做四个伟大的产品，每格一个。”说服董事会后，苹果高度集中研发了iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook四款产品。
当时苹果距离破产也就还有不到90天的时间。在此危难时刻，乔布斯只用了一招杀手锏——“专注”，就力挽狂澜，让苹果从1997年亏损10.5亿美元，变成1998年赢利3.09亿美元，起死回生。
用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。
1997年，乔布斯重返苹果划定的产品规划四象限
全局“对表”，实时校验
“克制贪婪，少就是多”，听起来是特别显而易见的道理，但在进入业务扩张期的公司的实际运营中，想要一直做到这一点极不容易。
当我们聊专注时，通常会集中在一家公司的创业阶段或一个产品品类的开拓阶段。但专注只针对初创企业吗？显然不是。
那么，业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：
1.是否符合公司的使命、愿景和战略。
2.能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
3.能否为用户提供一致性的价值与体验。
4.公司的资源是否支持。
我们曾经看到，很多强有力的企业在推进业务多元化，看起来有用户、有资金、有推广/渠道资源，但往往不甚成功。比如曾有房地产巨头进军饮用水行业，但因无法形成协同闭环，最终失败，这并不意外。
曾经有很多人问，小米一开始只做手机，后来做的领域越来越多，以至有一种声音说小米不再专注了，做成“杂货铺”了，这是不是真的呢？
从根本上看，这种说法是错误的。小米始终坚定地坚持着专注目标：从终极使命看，坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活；从运营模型和产业抱负看，始终坚持探索、追求在更多产业环境下更高的生产、流通效率，推动整个商业领域持续推进效率革命；从业务布局看，始终坚持围绕用户关于科技应用的消费需求，构建全场景的智能生态。最关键的是，小米的主业一直足够聚焦，更多的品类是帮助、支持生态链兄弟公司来做。
只有贯穿长期目标、始终围绕用户真实需求出发、与核心业务构成强协同的业务拓展，才能真正驱动企业发展的飞轮。而且，每一项新业务的拓展都以之前业务坚实的发展模型和预期为基础，这样才能保证每一个发展阶段都能集中精力，专注地开拓一项业务。
小米正是这么做的。生态链业务的崛起，是在手机业务一度站到世界前三、中国第一的基础上，而IoT业务的爆发则是站在生态链快速推进的肩膀上。
但在具体执行中，过去几年，小米的确在专注方面出现了问题。在一些业务中缺乏克制、业务失焦，既浪费了公司资源，也无端消耗了公司品牌资产，拖累了公司战略的聚焦推进，同时也对用户体验形成了伤害。
解决这个问题的关键就是“对表”，从上到下统一思路，既要有统一的专注目标，还要进行“校验”，时时检查保证不走偏。
时时反问自己三个问题
管理领域有一条公理，即组织一旦成立，就有无可抑制的自我成长的冲动和诉求。对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。组织的成长，通常都源于设立的各类项目，还有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求，以及最为关键的一点：营业额或利润的增长。营业额、利润一涨，往往马上会带动组织成长欲望的“局部正循环”。
但是，任由这样的“局部正循环”“野蛮生长”，往往并不能带来“全局正循环”，而是会指向一种近乎失控的状态。这里的关键问题就是，局部组织的行动方向与公司整体方向是否严格对齐？如果放任偏差，哪怕只是失之毫厘，最终也一定是谬以千里。
下面有两种公司核心战略的表达，你如何看待它们之间的区别？
第一种是2019年年初，我们内部提出的一项新的战略总结：“手机+AIoT双引擎”。它非常直观地表现出公司的两大价值集群，并体现了两者共同推进公司成长的战略表述。但是，在宣布实施一年半后，我们发现这项战略是错误的，甚至对公司业务产生了比较严重的误导。
错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。手机业务的增长和AIoT的增长似乎成了两件事，让AIoT相关业务群更加倾向于独立的用户数和连接数的提升，以及网站成交金额的增加，迷失了“手机”和“AIoT”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。
比如大家电业务，一开始从1999元的10kg智能滚筒一体机切入，凭借领先的智能体验、精美的设计、扎实的做工和性能，取得了成功。但在团队内部制定目标时，由于急于实现规模增长，很快做出了诸如售价799元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品。
799元的传统波轮产品好不好？当然好。但是，这样的产品是我们需要的吗？相比其他同行，这款产品在性能、体验上差不多，只是价格稍微厚道一些，用料品质好一点，但这对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态有帮助吗？甚至，这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费？
一款产品的上市不只是可能多一份销售额，每增加一个存货单位，开发成本、市场成本、客服/售后成本、仓储物流成本、销售运营管理成本等一系列成本都有增加。在公司总资源有限的情况下，我们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不明显的产品上，显然是不值得的。
这就是部门增长目标与集团整体目标发生了背离。分开看，每个团队各自都挺专注，但合起来一看，离专注就十万八千里了
2020年8月，小米正式升级新十年战略“手机×AIoT”
我们在内部战略复盘中对此进行了集中反思，并重新进行了深入的调研和推演。2020年8月，我们对这项战略做了新的修正升级，改为“手机×AIoT”，明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。
把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。
所以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。无论是创业阶段的“单点切入”还是业务扩张，都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已。
容易实现的增长未必是高质量的增长，可能是资源的不合理消耗；成交金额增加未必是公司体质增强了，也可能是虚胖。在公司内，对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题：
1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
2.我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
3.我的业务消耗了公司哪些资源？
要保持整体专注，就要进行目标分解和持续校验。分解和校验的过程，也是对能力体系的检验和指导过程。每一个宏大愿望在实现过程中都必然经受巨大的考验，承担巨大的痛苦。合理设定一系列“关键进展目标”，一步一步地向前，是不断获得正反馈、保证始终专注不偏航的非常好的方法：分解的颗粒度合适，就能极大减小跑偏的风险，也是对专注能力和方法的一次又一次训练。
创业之初，团队规模小、极度扁平，沟通成本很低。但在公司发展到一定规模之后，针对复杂的业务结构、庞大的团队组织，就需要用好相关的管理沟通工具，以协助高效对齐。这也是小米从创业第11年开始引入OKR（目标与关键成果法）机制的原因。这套工具由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫发明，并由约翰·道尔引入谷歌。1999年OKR在谷歌发扬光大，后来在中国也被不少公司引入。它的好处，在于全员参与、逐级分解、互相协同，每一层的O（目标）都对应分解为阶段性的几个KR（关键成果），而上一层的KR又将有效指导下一层团队的O，而且可以跨团队组织印证协同，不同层级、不同部门之间可以依照OKR系统实时“对表”。
此外，我还有两点提醒：
第一，工具再好，用不好也是白费。专注意识真正成为集体共识并被认真践行，才能真正聚焦。
第二，反对一切教条主义，专注边缘要有灰度。专注是目标一致，而不是教条地钉死有限目标。在核心方向一致的情况下，要留有适当的灰度和空间，这样才能释放创新潜能，在业务边缘始终留有创新的空间和活力。这一条的实现，需要靠价值观和组织文化，在本书后续“工程师文化”相关章节中再述。
以上即是我对专注的理解，希望能对大家的日常工作有所价值。
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